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SEUL FACE A UNE OBJECTION D'UN COLLABORATEUR ?

 

Vous êtes en train de donner une tâche à un membre de votre équipe mais cela ne se passe pas comme vous l'espériez. En dépit de votre bonne foi et de votre bonne volonté, il s'évertue à trouver objections sur objections pour ne pas réaliser la tâche que vous lui confiez. La pression monte, et vous sentez la colère montée face à votre impuissance. Vous vous sentez démuni.

 

Réglons cela immédiatement de façon claire et facile.

 

Revenons à notre situation de départ. Trois réactions semblent envisageables, vu que la réaction de s'énerver et de se battre avec votre collaborateur est exclue.

 

La réaction du manager autoritaire, héritier du système des années 1900 : 

 

Vous choisissez de ne pas prendre en compte son avis, vous affirmez votre autorité.

 

Le chef que vous êtes a parlé, et personne ne le déviera de la trajectoire qu’il a décidé. Cela vous permet d’asseoir votre position, et cela est parfois bien utile.

 

Néanmoins vous perdez en matière. Si les objections portent sur la manière de faire, vous avez peut-être intérêt à écouter. Le chef n'est pas censé tout savoir. Il faut distinguer savoir et savoir-faire. Si votre organisation centralise toutes les décisions sur vous, vous avez intérêt à bien vous entourer d'experts. Si bien sûr vous savez les écouter.

 

Admettons que l'objection est ici fondée et utile, si vous imposez votre manière de faire et qu'elle n'est pas optimale, vous perdez en crédibilité.

 

La réaction du manager tolérant des années 2000 :

 

Vous choisissez de l’écouter et d’hésiter, ou d’accepter tout de suite sa proposition, 

 

Vous montrez votre doute mais votre capacité de réaction. Attention toutefois à qui vous avez en face. Cela peut se traduire par un manque d’assurance de la part de vos collaborateurs.

 

Si vous arrivez avec une tâche à donner, et que vous bifurquez de suite, vous risquez de passer à côté de quelque chose d'important. Vous ne pouvez pas à la fois être en train de concevoir une solution B car votre solution A a été réfutée, et de la comparer avec cette dernière que vous aviez mûrement réfléchie pour savoir si elle est meilleure.

 

Si vous êtes coincé dans cette situation, c'est parce que votre équipe vous a posé le problème, sans proposer de solution concrète. Un adage va vous sauver la vie : "on n'expose jamais un problème sans proposer une solution".

 

La réaction du manager bienveillant et habile :

 

La meilleure chose à faire est de faire preuve d’écoute, mais de renvoyer la balle a celui qui a émis une objection. Tout est affaire de contextualisation.

 

Voici comment se déroulent les faits dans l'ordre chronologique. Vous arrivez avec une tâche à donner. L'individu concerné émet une objection, sur la façon de faire, sur le timing donné, sur l'importance de la tâche, peu importe. Votre premier réflexe va être de re-contextualiser le problème.

 

Cela est un dérivé de l'écoute active. Vous répétez avec vos mots le problème mis en évidence, pour être sûr que vous parlez lui et vous de la même chose. Ceci fait, après avoir obtenu son approbation du problème, re-contextualisez. Vous lui exposez les contraintes et les résultats attendus qui vous ont amené à lui donner cette tâche. Avec tous ces éléments, demandez-lui quelle solution il préconise.

 

Ce n'est pas à vous de la trouver. Vous devez néanmoins vérifier sa faisabilité et les conséquences qu'elle entraîne. Mais votre cerveau n'étant pas occupé à trouver la solution, il balayera rapidement la solution 2 pour analyser ses conséquences.

 

Contextualiser permet de faire entrer de nouvelles données, et de mettre en lumière une solution qui n'était jusque-là peut-être pas imaginée. Vos collaborateurs prendront ainsi l'habitude de trouver eux-mêmes des solutions. Vous favorisez l'autonomie, l'implication, et la responsabilisation. Vous gagnerez du temps, plutôt que de le perdre à contrer sans cesse des objections.

 

Même vos collaborateurs les plus aguerris à trouver des objections seront à force trop occupés à y trouver des réponses.

 

Dans une impasse, un conflit, un désaccord, faire entrer une nouvelle donnée permet de donner une nouvelle vision du problème, et de déboucher sur une entente.

 

Cela est régulièrement utilisé en négociations. Il ne s’agit pas d’un compromis, mais de faire apparaître un nouveau besoin non identifié jusque-là, une nouvelle monnaie d’échange, une nouvelle perspective.

 

Bien souvent, le manager croît qu'il doit trouver toutes les réponses. C'EST FAUX ! Un chef décide, mais a droit d'être conseillé !