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Management

6.7 MdrsEUR. Sans objectifs. Sa solution.

04/21/2020

6.7 MdrsEUR. Sans objectifs. Sa solution.

Un homme qui pèse plus de 6 milliards d'euros nous apprend que le management par objectifs est mort. Sa solution.

Le manager d'aujourd'hui a peur de 2 choses.

 

La première peur du manager aujourd'hui est de ne pas arriver à acquérir sa légitimité. Cette peur est plus puissante qu'avant, car les managers sont de plus en plus jeunes, avec des formations de plus en plus générales. Exit l'expert d'une cinquantaine d'années qui a gravi tous les échelons de l'entreprise. Ce n'est absolument pas un frein à leur légitimité, c'est une force s'ils adoptent le bon positionnement dans la structure.  Mais le thème d'aujourd'hui se concentre sur la seconde peur.

 

La peur de perdre en productivité. Elle est une question récurrente des managers. Dans certaines entreprises, le manager est à temps plein, à 100%, sur cette mission, pour consolider et optimiser la production de ses équipes. La façon la plus répandue de faire le job est historique, littéralement il découle de l'Histoire du travail en France : le management par objectif. Si vous souhaitez en savoir plus sur l'histoire de ce management et les séquelles du fordisme, vous trouverez plus d'informations dans la formation gratuite en page d'accueil.

 

Si vous souhaitez perdre votre crédibilité, managez par objectifs.

 

Les objectifs sont planifiés sur un an, souvent dans l'entretien professionnel du salarié ou de l'agent, et mis à jour chaque année. Le manager doit donc détenir une visibilité à un an, sans quoi, les objectifs qu'ils fixent n'auraient pas de valeur. C'est cette visibilité que je souhaite pourtant relativiser aujourd'hui.

 

Accordons-nous sur le fait qu'en mars 2019, nous ne savions bien évidemment pas que nous serions confinés à l'échelle nationale un an plus tard à cause de la pandémie du COVID19. Mais ce constat assez facile relève de la situation de crise, et nous devons nous demander ce qu'il en est en temps normal.

 

La visibilité du Monde est tellement réduite de nos jours qu'elle a inspiré d'autres managements. Les entreprises libérées, les entreprises altruistes, ou encore les entreprises participatives, s'accordent sur le même discours : la prévision sur un an n'a plus de sens. Pour tous les enjeux stratégiques de l'entreprise elles préconisent le long terme sur au moins cinq ans.

 

Écoutons le discours d'un directeur général d'une société qui a réalisé plus de 6 milliards d'euros de chiffre d'affaire en 2019 dénommée Nexans : "La visibilité de nos marchés ne dépassent pas 3 mois". Ces paroles de Christopher GUÉRIN ont été prononcées lors d'une conférence "sagesse et management" organisée par Comundi en 2014 (vous trouverez la vidéo sur youtube).

 

Mais peut-être que Christopher GUÉRIN se trompait en 2014 ?

 

Le chiffre d'affaire réalisé par la société est passé de 4,6 MdsEUR en 2015 à 6,7 MdsEUR en 2019. Son style de management n'a pas fait défaut à la société. Il s'agit d'un exemple parmi tant d'autres, mais il est source d'inspiration pour celui qui souhaite manager autrement et être plus en accord avec son environnement, être plus agile.

 

Oubliez les tableurs et les jour.agents

 

Nous autres managers, avons tous fait cet exercice. Nous avons pris un tableur et avons calculé la production de nos équipes par jour.agent, c'est-à-dire par robotisation des tâches à réaliser. Si un salarié met six jours pour réaliser une tâche, ces six jour.agents peuvent se transformer en trois jours de travail si je double mes effectifs sur cette tâche, à savoir deux salariés. J'en conclue qu'en théorie il faudra trois jours pour réaliser la même tâche avec deux salariés. Ceci en oubliant l'éventuel échange de données, d'informations, de quiproquos, de tensions, de productivité, et de différences de plages horaires des deux salariés affectés à la réalisation de cette tâche.

 

Ce genre de facteurs n'apparaissent pas dans les modèles, tout comme les arrêts maladies, les congés paternité ou  maternité, le fait que les congés soient pris tous les vendredis ou au contraire regroupés sur un mois entier. Ce genre de modèle permet de dresser un état des lieux et de comparer année après année les différentes activités du service. En aucun cas ils ne permettent de désigner une production personnelle et individuelle attendue.

 

Cependant, pas de panique, ce que nous souhaitons vraiment c'est que chacun s'investisse et donne le meilleur de lui-même. Si un salarié s'absente durant quatre semaines, le plus important n'est pas de savoir s'il produira son quota sur l'année, mais bien de savoir qui assurera la continuité de son service. Pour cela il faut compter sur les autres membres de l'équipe. Si une personne s'absente tous les vendredis, personne n'assurera sa continuité du service pour un jour d'absence. Si vous voulez qu'elle participe à l'effort du groupe pour permettre à son collègue de partir quatre semaines, alors que ses absences à elle n'occasionnent pas de surcharge temporaire pour les autres, ce n'est pas avec un tableur que vous y arriverez !

 

Votre boulot, c'est de transformer les chiffres en quelque chose qui a du sens.

 

La première chose à faire est de se mettre au clair soi-même. Vous devez savoir où vous voulez aller, ce qui est important pour vous, quelles sont vos valeurs, vos priorités, vos limites. Si vous naviguez dans un brouillard de faux-conseils et d'idées reçues, vous n'arriverez pas à inspirer vos équipes.

Donner du sens à vos tableaux, vos directives, vos ordres, permet de fédérer votre public. Pour cela, vous trouverez d'ailleurs dans le premier e-mail de la newsletter de quoi préparer un bon discours fédérateur.

 

Avec des chiffres, vous pouvez vite être dans l'erreur à quelques dizaine près, et cela se voit. Si vous souhaitez ne pas vous décrédibiliser, misez sur le sens. Donner une vision et une perspective d'avenir, une envie et une valeur ajoutée, n'est pas donné à tout le monde. Il faut faire un effort pour traiter les données que vous donne votre environnement, votre instinct, votre idéal. Tous les managers ne font pas ce travail, voilà pourquoi si vous le faîtes vous, vous aurez toujours un temps d'avance.

 

Les valeurs de toute façon, c'est pour se donner bonne conscience.

 

J'ai vu des structures intégrer les valeurs dans leur management.  Elles se trompent en faisant ainsi. Manager par les valeurs ne signifie pas "expliciter les valeurs de l'entreprise". J'ai pu assister à des listes d'une dizaine de valeurs, voire plus. Tellement de valeurs que nous ne pouvons plus les retenir.

Les valeurs ne sont pas là pour regagner le respect et l'adhésion de vos équipes. Elles doivent être déterminantes dans vos choix. Elles définissent vos priorités. Si elles sont absentes lors de grandes décisions, comme des petites, cela signifie que vos valeurs n'apportent rien à l'entreprise. Prenons un exemple pour illustrer mes propos.

 

Manager en hiérarchie intermédiaire, je définis dans mon service les valeurs de bienveillance et de rigueur pour manager mes équipes. Un jour, quatre salariés viennent me demander la permission de s'absenter une heure et de partir avec les véhicules de service pour participer à un enterrement qui a lieu en plein milieu de l'après-midi. Ma réponse sera négative. Mais pour la motiver et l'expliquer, je ferai appel à ma valeur de rigueur, car ils savent que j'agis constamment avec bienveillance et rigueur. La bienveillance envers les autres salariés du service m'invite à ne pas traiter différemment ces salariés des autres salariés de mon service.  Ma valeur de rigueur m'invitera à ne pas couvrir cette activité extra-professionnelle pendant les heures de travail.  Elles s'accorderont toutes deux pour dire qu'ils peuvent prendre leur demi-journée de congé même s'ils m'ont prévenu le jour même, pour pouvoir se rendre à l'enterrement si ce dernier est important pour eux.

 

A vos valeurs, prêts, partez !

 

Que cela soit pour fermer un site, délocaliser une antenne, faire travailler vos équipes durant un confinement sanitaire, imprimer des partitions au travail, ou toute autre action dont vous êtes responsables, vos valeurs vous soutiennent et vous aident à adopter les bonnes positions. Les ApprentisSages du management ont compris la valeur réelle d'un management par les valeurs. Il ne s'agit en aucun cas de dresser une liste de mots qui sonnent bien, mais bel et bien de mettre au coeur de toute décision les engagements qui n'ont eu de cesse d'être répétés.

 

Les questions "Et toi, qu'est-ce que tu vas faire cette année pour être bienveillant ? Comment vas-tu concrètement favoriser la bienveillance dans ton service ? Que vas-tu faire pour instituer la rigueur dans tes équipes ?" sont des questions incontournables d'un entretien professionnel pour favoriser l'engagement de chaque membre de votre équipe. Votre job n'est pas de faire des valeurs un concept, mais bien de définir une application concrète.

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